Call Center vezetői tréning

„Ha vezetni akarsz, fejlődnöd kell. Az egyedüli módszer bármely szervezet fejlesztésére: a vezetők fejlesztése és növekedése. Ha hatással akarsz lenni a dolgokra, kezdd el magaddal!”
John C. Maxwell

A vezetői szerep próbatételei

A vezetés „befolyásolási erő” nélkül nem igazán működik, azaz a hatalom a vezetés által válik érzékelhetővé mindenki számára. A vezetés nem tud működni, ha nincs hozzá kellő hatalom, de önmagában a hatalom birtoklása nem jelent vezetést, az alapvetően "uralkodás". A hatalom alapvetően vagy van, vagy nincs. Megszerezhető, de ahogy jött, úgy "mehet" is, azaz elveszíthető.

Azt is érdemes tisztázni, hogy a vezetés nem egy „sima” adminisztrációs, igazgatási szerepkör, hanem a vezetés az emberek befolyásolása - rendszerint 90%-ban kommunikációval! - valamely cél elérése érdekében. Természetesen ehhez szükség van hatalmi erőre is, amely ahhoz kell, hogy a változás lehetősége biztosított legyen, és ezt a lehetőséget kell a vezetőnek maximálisan kiaknáznia. Hogy ez mennyire lesz sikeres, az azonban már az egyéni vezetői képességeken – és személyiség jegyeken - múlik.

Mindezek miatt a vezetővé válás sokak számára elérhető és reális szerep, de sokaknak nem az, sőt nem is akarnak vezetői szerepet betölteni. Mert az szinte mindenki számára világos, hogy a nagy felelősségen túl a vezetés alapvetően egy magányos tevékenység. Egy vezető nem lehet „haver” is, meg vezető is – és itt nem a barátságosságról van szó -, a vezetői szerep elszigetelődést hoz magával. A stratégiai célok, a vállalati csúcsvezetés céljai egy az egyben nem átadhatóak a munkatársaknak, le kell tudni „fordítani” a dolgozók számára, lehetőleg konkrét cselekvési tervekre. Nem beszélve arról, hogy a dolgozók „célirányba állításához” – motiválásához, befolyásolásához - hozzá tartozik a jutalmazás-büntetés megfelelő alkalmazása is. A jutalmazás nyilván probléma mentesebb – de persze nem egészen így van, hiszen mindig lesznek elégedetlenek -, de a büntetés vagy az elbocsátás már a nehezebb feladatok közé tartozik. Sem előzetesen, sem utólagosan ezekről a feladatokról egy vezető nem beszélgethet akárkivel a munkahelyén. De, ha mégis és „rossz” helyen ad információt, annak mindenkire nézve komoly következménye lehet, így szinte biztos az út a folyamatos elkülönüléshez, a különbözőség jegyeinek viseléséhez.

Fontos azt is látni, hogy a vezetőt mindig „bombázzák” a munkatársak különféle kérésekkel, kérdésekkel – mert vezető. Nem feltétlenül azért, mert ért hozzá, az ő feladata, netán hatalmi lehetősége a kért helyzet megoldása, hanem azért mert, vezető, és neki ezt „semmiség” megoldani. Ez azonban egyfajta csapdahelyzet is a vezetőnek, hiszen, ha olyat vállal fel, amiben nincs kompetenciája akkor az, nem fog jó fényt vetni rá, ha meg hárít csak, akkor meg ugyebár „gyenge vezető” lesz, "aki még erre sem képes". Ezért ezt a csapdahelyzetet alapvetően megelőzni kell, mert jól kijönni belőle már sokkal nehezebb. Ehhez azonban alapos képesség, készség, kompetencia ismeretre van szükség – és persze hatáskörre is -, hogy jól tudja definiálni a vezető azt, hogy mire képes, és mi az ami nem várható el tőle, mert nem képes rá.

Ehhez a legmagasabb fokú, a társas szintet is magában foglaló önismeretre van szükség, és amely nem alakul ki magától, de amely fejleszthető (és fejlesztendő folyamatosan, mert sajnos olyan, hogy „kész” vezető nincs.)

A vezetővé válás a személyiség fejlesztésével

Nagyon sok vezetési stílus elmélet van, de úgy véljük, hogy ezek igazán Kurt Lewin által, kísérlettel is bizonyított háromféle vezetési stílus ötvözetei. A Lewin-féle három vezetési stílus: az autokrata, a demokratikus és a „laissez fair” („magára hagyó”). Ebből következhet akár a feladatorientált, vagy a szocio-emocionális vezető is. Pl. demokratikusan nehéz úgy vezetni egy csapatot, ha nem veszem figyelembe a csapattagok emberi tényezőit, kapcsolati rendszerét csapaton belül és kívül. A tisztán csak feladatra koncentráló, az emberi tényezőket is ennek alárendelő vezető másfajta autokratikus stílust képvisel, ami nem egyenlő azzal, hogy akkor már agresszív is. Csak erős tervező, szervező – hathatatlan -, míg a szocio-emocionális hisz a csapatban, a közösségben –ami valójában a demokratikus vezetés egyik fő jellemzője. De egy demokratikus stílusú vezető se „puhány” csak azért, mert hisz a közösségben – nem „rádobja magát”, hanem a csapat tagjait veszi figyelembe és így motivál, (befolyásol) és persze tervez, szervez, végrehajt, ellenőriz, értékel, stb., és egy autokratikus vezető pedig nem feltétlenül „embertelen”.

Azonban kétségtelen tény, hogy a vezetői stílus és a személyiség nem igen választható el egymástól. A személyiség határozza meg a stílust, ami visszahat a személyiségre. Így aztán a vezetővé válás valójában egy személyiségfejlődés is. Az iránya pedig annak függvénye, hogy az adott egyén személyiség mennyire érett, fejlett és ezzel együtt mennyire fejlődő képes, milyen a kultúra, milyen az a közeg, ahol vezetőként funkcionálnia kell, mennyire lehet autonóm, kompetens és hogy befogadta-e, azaz valódi, alkotó tagja-e a felső vezetői csapatnak. Ha minden pozitív, akkor egy "csúcs szuper" vezetővé válhatunk, de az esetek többségében a helyzet sosem ilyen egyszerű (és lássuk be, ha így lenne, elég unalmas is lenne).

De akkor mit jelent az, hogy „jó vezető”?

Sok tudományos kutatás foglalkozott azzal, hogy megállapítsa, mi különbözteti meg a sikeres vezetőt a sikeretlen vezetőtől. Túl sok eredményre nem jutottak, de néhány azonosságot azért feltérképeztek a kutatók a sikeres és a nem sikeres vezető csoportokban.

Az egyik ilyen fontos megállapítás, hogy a túlzottan nagy tudás, a magas problémamegoldó képesség (IQ) önmagában nem elegendő. Ugyanis, ha valaki „túl okos”, azt a sokféle képességű dolgozói csapat nem tudja egyértelműen követni. Pl. mert túl gyors, túlságosan "egyben látja" a dolgokat, túlságosan sokat tud, és azt nem tudja jól közvetíteni a dolgozók felé. A dolgozók a követhetetlenség miatt a vezetőbe vetett bizalmuk inog meg - nem érzik elég hitelesnek, erősnek, a problémájuk iránt elég szenzitívnek, stb. -, és ezért azt fogják követni, aki lehet, hogy kevésbé okos, de legalább érthető, és pl. ilyenkor lehet, hogy egy munkatársukat "választják" informális vezetőjüknek.

Éppen ezért a kognitív képességek helyett az emocionális képességeken van a hangsúly a vezetői szerepben (is), azaz az érzelmi intelligencián. Mert, a vezetőnek, annak érdekében, hogy a dolgozók számára „érthető nyelvre” lefordítsa a feladatokat rendkívül empatikusnak kell lennie, és persze igen jó kommunikátornak is. Azonban ez kevés még, hiszen a munkakörülményeket is a vezetőnek kell a munkavégzéshez biztosítania, és ha sikerült pl. nyugodt, kiszámítható, következetes vezetéssel békés, barátságos stresszmentes munkakörülményeket a dolgozók „oda lesznek” érte. Ehhez azonban igen magas érzelmi kompetenciával kell rendelkeznie a vezetőnek! Ezért az érzelmi kompetencia az a képesség, amelyet elsősorban egy vezetőnek fejlesztenie kell önmagán – és ami egyedül nem lehetséges -, és éppen ezért ez az, amire a Call Center vezető tréningünk a legnagyobb hangsúlyt fekteti.

Az érzelmek szerepe a vezetésben

Az érzelmi intelligencia (EQ) az egyén önmagához, más személyekhez, a közösséghez való viszonyát, tevékenységével összefüggő motiváltságát jellemző személyes tényezőket tartalmazza (illetve tárja fel). Tehát egészen konkrétan a vezetés egyik alapfeltételét tartalmazza az EQ, mert önmagunk, mások, csoportok érzelmeinek kezelése, irányítása az érzelmi kompetenciánk függvénye, és mint ilyen, a vezetői tevékenység egyik legfontosabb megnyilvánulása!

Míg az IQ az egyéni feladatmegoldásban segít és, ahogy láttuk, hogy önmagában a magas kognitív képesség a vezetőnek nem kifejezetten előnyös. Az EQ az emberi kapcsolatok fejlettségében játszik meghatározó szerepet, ezért nem hogy előnyös, de e nélkül nem is lehetséges vezetőként működni. És mivel az érzelmi intelligencia az empátiás képességen (is) alapul, a másik személy érzelmeinek felismerésén, gondolkodásának, viselkedésének - ítélkezés-mentes – tudatosításával, nem kétséges, hogy sokkal, egészen pontosan a kutatási eredmények alapján kétszer fontosabb az EQ, mint az IQ a vezető szerepben (is)!

Az EQ számos képesség és kompetencia együttese, melyek meghatározzák a viselkedést, személyes stílust, kisugárzást, ezért is a hatékony kommunikáció nem képzelhető el magas EQ nélkül. Az érzelmi intelligencia a munkahelyen a legjelentősebb, hiszen döntő jelentősége van az emberekkel való bánásmód, viselkedés kifejeződésében, ami nemcsak a vezetést jelenti, hanem pl. a külső-belső ügyfélkezelést is! A magas EQ-val rendelkező emberek saját érzéseiket is jobban tudják kezelni, így a saját céljaik elérésében, az önmotiválás terén is jobbak, de az ügyfelekkel való bánásmódjuk is hatékonyabb, ezért a munkavégzésük minősége is jobb, mint az alacsonyabb EQ-val rendelkezőké. Azaz az érzelmi intelligencia területén való gyengeség akadálya az eredményességnek, még akkor is, ha az egyén magas praktikus intelligencia-hányadossal és megfelelő szakképzettséggel rendelkezik!

Ennek alapján nyugodtan azt lehet elmondani, hogy a vállalati környezetben (is) az IQ-hoz és a szakértelemhez viszonyítva az érzelmi intelligencia (EQ), az érzlemi kompetencia (EK) dupla olyan fontos, tehát ezért is foglalkozunk kiemelten a vezetői tréningünkön a személyiség fejlesztéssel.

Az ALITERA Call Center vezetői tréning tematikája

A Call Center vezetői csoportos fejlesztő tréninget egy-egy vállalat ügyfélszolgálatán dolgozó közép és csoportvezetői számára ajánljuk.

Amikor csak 1-2 vezető van, és számára lenne szükség vezetői készség fejlesztésre, ebben az esetben coaching programunkkal tudunk a fejlesztésben segíteni, egyedileg kialakított tematikával ütemezéssel, módszertannal.
A vezetők lehetnek frissen kinevezettek és régebb óta vezetői feladatot ellátók is, akár különféle ügyfélkezelési területet vezetők is lehetnek a képzésen résztvevők, de akár a személyes ügyfélszolgálat elemei is beépíthetőek, mert a tréningprogram rugalmasan alakítható, minden esetben cégre szabott.
A tréning épít a tapasztalati tanulásra, amelyhez célzott gyakorlatokat készítünk, egyedileg cégre szabva, hogy az előzetes megbeszélések alapján feltárt problémákat hatékonyan dolgozzuk fel.
Az elméleti részeket minden esetben gyakorlattal zárjuk, az elméleti rész megbeszélésénél maximálisan építünk a résztvevők tapasztalatára is. Az „elmélet” egyfajta „best practice”, és ha van elakadás valamely területen, akkor arra helyezzük a hangsúlyt, és ami „működik” azt „csak” megerősítjük.
A vezetők egymás között olyan témákat is meg tudnak beszélni, amely máskor nem tud felszínre kerülni, a kötetlen, oldott légkör segíti a vezetői feltárulkozást is.
Minden tréninget beszámoló követ, melyet a csúcsvezetés számára prezentálunk, az azonnali teendők, valamint a további lépések és a képzési, fejlesztési javaslatainkkal együtt.

A Call Center vezetői tréningprogram felépítése

Időtartam: 2 tréningnap/csoport (8 óra/tréningnap)
Létszám: 6-12 fő/csoport (maximum 12 fő)

A Call Center vezetői trénig tematikája

1. Az ügyfélszolgálat/ Call Center helye, szerepe és funkciója a vállalat életében

A Call Center technológia szerepe a minőségi ügyfélkapcsolatok érdekében
A front office és a back office csoportok hatékony együttműködése
A vezető szerepe a Call Centerben – feladatok és hatáskörök
A permanens vezetési feladatok négy lépcsője
A coach szemléletű vezetés

Gyakorlat: A vezetői ideál a vállalaton belül

2. A hatékony vezetői kommunikáció

A vezető személyisége, attitűdje
A három személyiségtípus (pszichográfia)
Az én-állapotok és a hatékony kommunikáció
Vezetési stílusok előnyei és gyakorlati alkalmazási lehetőségük
Az Énvédő mechanizmusok és feloldásuk, a distressz leküzdése

Gyakorlat: Vezetői stílusok - szerepgyakorlatok

3. Tervezés és vezetés a Call Centerben

Az elvárt és megvalósítható célok definiálása és megfogalmazása
A fontos információk gyors és hatékony kommunikációja az ügyintézők felé
Az értekezletek, megbeszélések hatékony vezetése
A célokat egyeztető megbeszélés előkészítése
A csoportcélok biztosítása

Gyakorlat: Konkrét célegyeztető megbeszélés vezetése

4. Munkaszervezés a Call centerben

Prioritások meghatározása és célok egyeztetése
Minőségi mutatók a kommunikációban, magatartásban: beszélgetés visszahallgatás, értékelés (kiszervezett feladatok minőségi ellenőrzése)
Hatékonyság növelése: motiváció, munkaszervezés, statisztikai elemzések
Fluktuációkezelés: munkatárak kiválasztása, oktatása, mentor-program a beillesztés érdekében, karrier utak
Megváltozott munkaképességű munkatársak alkalmazásának lehetőségei
Pozitív és megoldás orientált kommunikáció

Gyakorlat: Pozitív és megoldás-orientált kommunikáció gyakorlása

5. Munkatársakkal folytatott konstruktív megbeszélések

A hatékony és a konstruktív megbeszélés légköre
Megoldási stratégiák különböző konfliktusok esetén
Az érzelmek szerepe kritikus megbeszélések során
Elkerülő stratégiákkal és provokációkkal szembeni szuverén szembeszállás
Problémafeltáró megbeszélés (negatív eredmények visszacsatolása)
Produktív és konstruktív visszajelzések adása

Gyakorlat: munkatársakkal folytatott negatív, problémafeltáró megbeszélés vezetése

6. Vezetői eszközök a munkatársak hatékony támogatás érdekében

A munkatársak irányítása és fejlesztése
A munkatársak együttműködési képességének fejlesztése
A munkával való elégedettség és stresszkezelés
A munkatársak reziliencia képességének fejlesztése, a kiégés megelőzése érdekében
Csapatépítés – a „mi –érzés” kialakítása
Élményközpontúság – bevonás – aktív csapatélet

Gyakorlat: Együttműködést fejlesztő csapatgyakorlat

A Call Center vezetői tréning eredménye abban nyilvánul meg, hogy

a vezetők sokkal tudatosabbak lesznek a munkatársak irányítása, motiválása, támogatása terén
a vezetők önmaguk személyiségét is tudatosabban szemlélik, cselekedeteik sokkal inkább harmóniában lesznek a képességeikkel, készségeikkel
a csapatépítés során törekedni fognak a csapathoz és helyzethez illeszkedő vezetési stílus alkalmazására
egymás közötti vezetői együttműködés javul.

Az eredményekkel együtt azonban az is kétségtelen tény, hogy "egy tréning nem tréning", és vezetők esetében pedig különösen fontos a folyamatos tréning, hogy az elakadásokat, belső feszültségeket is kezelni lehessen, hiszen a munkatársak vezetéséhez önmagunkkal rendben kell lenniük! Ehhez ajánljuk további rekreációs tréningjeinket, amelyeket szintén egyedileg, vállalati fejlesztő programként állítunk össze, a vállalat éves képzési tervébe beépítve.

Keressen bizalommal bennünket, írjon nekünk a Kapcsolati oldalon!