csik1

Hírmagazin ajánlás

Alitera levél fejléc

Érdekességek az ügyfélkapcsolatok világából

Jutalmazás és büntetés a munka világában

Egész emberi életünkben a teljesítményünk az, amelyen keresztül megmérettetünk, amely alapján értékel bennünket az adott környezetünk.

A család az első közeg, ahol megfogalmazzák gyermekként a velünk szemben támasztott elvárasaikat a szüleink, családtagjaink. A jól megérdemelt jutalmak és némi büntetés árán, viszonylag hamar megtanuljuk mi az, amit a családunk jónak vagy éppen rossz teljesítménynek tart. Az, hogy mit határoz meg jó vagy rossz teljesítménynek a környezetünk, nagyon is lényeges a további társas kapcsolataink szempontjából. Ha megfelelő társas kapcsolódási normákat sajátítunk el, akkor a közösségi életbe sikeresebb lesz a beilleszkedésünk, és mivel társas lények vagyunk, igencsak fontos, hogy képesek legyünk megfelelő szociális kapcsolatok kialakítására, fenntartására, működtetésére is.

Azáltal, hogy dicséretet, elismerést kapunk, akár csak egy kedves mosoly, bíztató szavak kíséretében, megéljük azt, hogy képesek vagyunk valamit ügyesen elvégezni, jól csinálni, azaz „létezésünk” teljesítménye láthatóvá és elismertté válik. Ezáltal alakul az önértékelésünk, mert már tudjuk, hogy képesek vagyunk bizonyos teljesítményekre. Ezeket a korábbi teljesítménysikereket vesszük alapul akkor, amikor ismét próbálkozunk valamilyen új feladat elvégzésével, hiszen önbecsülésünk alapján miért is ne tennénk.

Az igényszintünket táplálja a korábbi sikerünk, ezért képesnek hisszük magunkat arra, hogy ismét sikeresen teljesítsünk. Kétségtelen tény, hogy kicsi babaként – kevés tapasztalati és kognitív ismeretünk birtokában -, nem mindent tudunk sikerrel teljesíteni, és ez bizony maga a kihívás! Lehetséges, hogy leszünk annyira kitartóak és kreatívak, hogy csak sikerül a megoldás, így aztán határtalan az öröm is, hiszen valójában jóval többet teljesítettünk, mint azt előzőleg vártuk. Ráadásul a szüleink öröme is igen nagy, így aztán pontosan tudjuk, hogy valami hatalmas cselekedett hajtottunk végre, amelyről tovább erősödik az önbecsülésünk.

De mi történik akkor, ha nem járunk sikerrel, erőfeszítéseink ellenére sem?

Ekkor jön a kudarc, a kihívás sikertelensége okán a belső feszültségünk negatív „kitörése” a sírás lesz, vagy néha a kellemetlenséget okozó tárgy eldobása is lehet. A kudarc során azt éljük meg, hogy hitünk szerint képesnek kellett volna lennünk a feladat végrehajtására, és még sem sikerült, csalódottak leszünk, önbizalmunk csorbát szenvedett. És itt komoly szerepe van a szülőknek, azzal, hogy mit tanítanak a kudarc kezeléséről nekünk!

Ha azt tanuljuk meg, hogy hogyan elemezzük a helyzetet, hogyan nézzünk bátran szembe a negatív helyzettel és kísérletezzünk bátran, akkor elérhetjük a vágyott siker érzését, mégpedig úgy, hogy növekszik vele az önbecsülésünk, mert túlléptünk az elképzelt teljesítményelvárásunkon és megoldottuk a feladatot. Így aztán örömmel látunk máskor is nehezebb feladatoknak, mert bízunk önmagunkban és bízunk a környezetünkben is, hogy akár egyedül, akár közösen, de sikeres lehet a teljesítésünk, és ezáltal mindenképpen többet tanulunk, fejlődünk minden szinten.

Ha azonban negatív élményben van részünk egy kudarc esetén, pl. szidást, dorgálást kapunk, azt érezzük, hogy erre nem vagyunk képesek, ezért inkább nem is próbálkozunk legközelebb semmivel, az a biztos, abból baj nem lehet. Nyílván nem egyetlen alkalom az, amely hagy olyan mély nyomott, hogy sosem próbálkozunk többet egy-egy kudarc esetén, hanem ehhez sorozatos kudarc élmények és kapcsolódó negatív megerősítés is kell, miszerint jobb, ha nem is csinálunk semmit.

Jól látható, hogy a siker és a kudarc alapvetően erős motivációs tényező a teljesítményünk irányába, és ez nemcsak gyermekkorban van így a világ felfedezésének időszakában, hanem valójában egész életünkben. Azt is látnunk kell, hogy alapvetően a siker lesz az, amely további erőfeszítések megtételére sarkall bennünket, növelve ezzel az igény szintünket.

A kudarc pedig jól láthatóan ennek ellenkezőjeként működik, csökkenti az igényszintünket, hiszen minél kevesebbet teszünk, annál kisebb a kockázata a hibázásnak, amelyet az ember alapvetően kerülni akar, mint negatív tényezőt.

Az is látható mindezek alapján, hogy mennyire egyéni és környezeti együttes hatások alapján éljük meg a saját sikerességünket, vagy éppen kudarcainkat. Ezek pedig visszahatnak az önbecsülésünkre, miközben a valós tudásunk, képességünk mindezekhez a kapott és „megélt” pozitív-negatív tapasztalatokhoz képest bőven eltérhetnek! Ezért van óriási felelőssége egy vezetőnek a munkahelyen abban, hogy az ítélkezés ne üsse fel a fejét, és abban is, hogy a munkatársai önbecsülésén ne eshessen csorba sem a vezetői, sem a munkatársai kapcsolatok révén.

Siker és kudarc hatása a munkateljesítményre

Egy kísérletben (Jucknat M. - Teljesítmény, igényszint és öntudat: Pszichológiai kutatás, 1937.) különböző nehézségű feladatok között választhattak a kísérletben résztvevő felnőtt, dolgozó személyek. A sikeresen teljesítő személyek a nehezebb feladatokat választották, munkatempójuk felgyorsult, teljesítőképességük fokozódott. A kísérletvezető szociális kontaktusa barátságos volt, támogató hangulatot teremtett.

Kudarc esetén azonban a dolgozók nehezebben tudtak választani a feladatok között, és általában ilyenkor a könnyebb feladatok felé fordultak. Munkatempójuk lassult, munkavégzésükre a nyugtalanság, gyakran ideges kapkodás volt a jellemző.

A dolgozók a feladatokat kedvetlenül végezték el, és gyakran a kísérletvezetővel is megromlott a viszonyuk, pl. őt okolták a kudarcért.  Ugyanis, ha kudarcot vallunk és annak más is a tanúja lesz, jelentőssebbé válik az élménye, és az önbecsülésünk megtartása érdekében beindulnak az elhárító – énvédő - mechanizmusok, melyek közül igen gyakori a mások hibáztatása (is).

Iskolásokkal is végeztek hasonló kísérletet Jucknat. Összehasonlította a kezdeti igényszintet a tanulmányi eredményekkel. Megállapította, hogy a jó és a közepes eredményű tanulók a várt arányban választják a nehéz, közepes faladatokat. Azonban a gyenge tanulók a vártnál nagyobb arányban választották a nehezebb feladatokat, azaz ezeknek a fiataloknak az igényszintje jóval magasabb volt, mint a tat eredményeik alapján várható.  Ennek okaként azt állapították meg, hogy a gyenge eredmények mögött az irreálisan magasan kitűzött célok okozta sorozatos kudarcok állnak.

Azért volt fontos ez a kutatás, mert ennek alapján sokkal inkább láthatjuk a feladatokhoz kapcsolható várható siker-kudarcélményt. Ugyanis, ha az adott személy túl könnyű vagy túl nehéz feladatot kap – olyat, amely távol esik a tényleges teljesítőképességéhez -, a túl könnyű feladat nem jelent kihívást, így nem is okoz elégedettséget, sikerérzést, és a megoldatlan feladat pedig nem okoz belső feszültséggel járó kudarc élményt.

Ezért fontos azt látni, hogy, ha rosszul mérjük fel a teljesítményét valamely személynek, akkor a túlzott – és rendszeres - elvárások negatív irányba terelik a másik személy viselkedését. Pl. a hanyag munkavégzés, vagy a munka elkerülése, különféle kibúvók keresése, vagy akár deviáns viselkedések is megjelenhetnek a sorozatos kudarcok hatására, az önbecsülésének leépülésével párhuzamban.

A feladatvégzés, munkavégzés igényszintje sok más tényezővel együtt alakul ki, és azáltal egyéni teljesítményszintet igen erősen befolyásoló tényezővé válik.

A reális alkalmazkodás képessége

Az egyéni teljesítményünket nemcsak a siker-kudarc reláció határozza meg, jól lehet ez a két tényező komoly támpont arra nézve, hogy mi az, amit aktuális képesek vagyunk teljesíteni, és mi az, amire részben, vagy egészben nem vagyunk képesek.  

Minél inkább képesek vagyunk megtapasztalni a saját képességeink és tudásunk határait, annál inkább képesek leszünk arra, hogy az igényszintünkhöz képest reálisan mérjük fel a teljesítő képességünket, és a céljainkat az eddigi eredményeinkhez mérve „megfelelő” – elérhető, elvégezhető – szinten határozzuk meg. Azaz a reális alkalmazkodó képességünk birtokában önbecsülésünk megtartása mellett láthatunk neki a feladatunk elvégzésébe, mert a körülményeket nem tartjuk túl nehéznek, és nem tartjuk túl könnyűnek a feladatot a saját képességünkhöz mérten.

Önbecsülésünket mások általi megbecsülés révén szerezzük meg, ezért a mások általi elismertetéshez a teljesítmény valójában az eszközünk és nem a célunk. És annak érdekében, hogy megszerezzük mások megbecsülését, van aki, sikerorientáltként küzd, és van aki, kudarckerülőként.

  • A sikerorientált személy számára a siker elérése a legfontosabb, ezért olyan igényszintet állít fel magának, melyet kényelmesen és nagybiztonsággal el is tud érni.

  • A kudarckerülő attitűd lényege pedig az, hogy mindenáron kerülje a kudarcot, így aztán olyan alacsony igényszintet állít be magának, amely garantálja, hogy semmiféle kudarc nem érheti.

Az, hogy kiből lesz sikerorientált vagy kudarckerülő személy, jellemzően a környezet hatására alakul ki, a megerősítő vagy éppen tagadó, tiltó szabályozások által. Ahogy azt a bevezetőben látható, a sikerorientált szülők a gyermek sikereit jutalmazzák, fokozatosan nehezülő feladatokkal bátorítva és ezzel növelve az igény szintjét. Míg a kudarckerülő szülők megbüntetik a gyermeket a kudarc miatt, és inkább arra ösztönzik, hogy a „biztonságosabb”, alacsonyabb igényszinten teljesítsen.

Mindezeken felül – ahogy azt a kísérletben is láthattuk -, az is számít, hogy a sikereinket, kudarcainkat magányosan éljük meg, vagy mások jelenlétében együttes feladatvégzés kapcsán.  Ugyanis az ember igyekszik a teljesítményét a csoport teljesítményéhez igazítani. A csoportnívó pedig aszerint alakul, ahogyan a csoport tagjai teljesítenek. Ha az egyén teljesítménye a csoportnívó alatt van, akkor a csoporthatás növelheti az igény szintjét és megpróbálja fokozni a teljesítőképességét. Ha az egyén szintje az átlag felett van, akkor a csoporthatásra inkább csökken, vagy nem befolyásolja az egyén igénynívóját.

Annak érdekében, hogy a munkahelyen a teljesítmény növekedéséhez a „húzó” hatás biztosítva legyen, a teljesítménybérezésre sok helyen az elsődlegesen jutalmazó, motivációs tényezőként tekintenek. Ugyanakkor bőven találunk arra is példát, hogy ezzel együtt is az alacsonyabb igény színt lesz a kívánatos, és a közösségi hatás révén visszafogja az amúgy jól teljesítő, magasabb igény szintű egyének teljesítményét, hiába van ott a "kecsegtető" több pénz. Az alacsony igényszintű csoportba tartozás igénye lesz az erősebb, vagy esetleg inkább a kilépés történik meg, ha a további körülmények miatt meg tudja lépni ezt a munkavállaló. De hatékonyabb biztosan nem lesz, ha nem lesz változás a vezetői hozzáállásban sem.

 

A cikket teljes terjedélemében elolvashatja az Ügyfélkapcsolati Hírmagazinunkban,
melyre itt és  most feliratkozhat!

A Hírmagazinunkban általában félvénte járunk körbe egy-egy aktuális ügyfélszolgálattal, vevőkapcsolatokkal foglalkozó témát.
A cikkekhez kapcsolódó fejlesztő, nyilvános képzéseinkkel is módszereket, tippeket adunk, elsősorban az ügyfélkapcsolataira támaszkodó kis- és középvállalkozások számára.

Név : *
Email : *
Cég:
Telefon:
Hozzájárulok hírlevél küldéséhez
Az adatkezelési tájékoztatót elfogadom


Kérdését, kérését örömmel fogadjuk, írjon bátran email címünkre
This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

Üdvözlettel:

Katona Erzsébet
+36 30 585 8198

„A szokásaink alakítják a létezésünket és a jövőnket.
Ha változtatunk a szokásainkon, változtatunk az életünkön.”

Gretchen Rubin

 

Tegyen egy kattintásnyi kirándulást közösségi oldalunkon
 

ALITERA videó konzultációk

További szakmai cikkeket olvashat blogunkon

 

Alitera jelmondat: Támogatott kapcsolatok - ügyfélkiszolgálás másképp